人事評価制度の設計・改訂・運用
1.ACROSEEDの人事評価制度
1. ACROSEEDが提唱する人事・労務管理の社内体制
アブラハム・マズロー（アメリカの心理学者）の“自己実現論（5つの欲求段階説）”は、組織心理学として従業員のモラール（勤労意欲）やモチベーション（行動意欲）・アップの説明で善用されることがあります。この自己実現論は、人事評価制度を理論的に理解するためにたいへん参考となります。優秀な人材ほど、能力やスキル等を最大限発揮して自己目標を達成したいとする高い欲求段階にあります。
ACROSEEDでは、マズローの理論を参考に社内体制を段階的に捉え、3つのステップに区分して提唱しています（図表左参照）。
優秀な社員が育成される社内体制は、①生計費の保障を前提に、下位段階の「安心して働くことができる就業環境《→生命維持や安定志向の充足》」を確保し、②就業規則を活用することにより、中位段階の「コンプライアンス・リスク管理《→集団帰属の芽生え》」を整備します。①と②の状態が確保され、かつ人事評価で認知・承認されると、従業員の自己実現が喚起され、③「モラールやモチベーション・アップ」の段階へと誘引されます。
人事評価制度は、欲求段階説の“承認の欲求”を満たす制度であり、これが満たされないなと従業員のモラールやモチベーション・アップにつながりづらくなるばかりか、不平・不満の温床となりかねません。
2.“マネジメント”の基本的制度である人事評価制度
人事評価制度は、従業員の“承認の欲求”を満たし、モラールやモチベーション・アップに誘引することを目的とする制度です。「組織に成果をあげさせるポジティブ・アクション（積極的な行動）」とする“マネジメント”の中でも、もっとも重要な基本的制度です。
ACROSEEDでは、「組織、企業はどうあるべきか、そして個人は何をすべきか」を問い続けた“マネジメントの父”と称されるP.F.ドラッガー（アメリカの経営学者）の教えを基本に、人事評価制度のコンサルティングを提案しています。
3.「目標管理」と「ノルマ管理」の混同
マネジメントの基本制度である人事評価制度では、年功主義から能力主義、成果主義へと変遷し、近年は、ドラッガーの「目標管理」などにより、従業員に対して組織や企業へ貢献することを求めています。
“MBO（Management by Objectives）”といわれる「目標管理」は、ときに「ノルマ管理」と混同して利用されてきたきらいがあります。これは、単に従業員から目標を提示させ、その達成度合いを評価することに主眼が置かれたことに理由があると思います。本来のドラッガーの「目標管理」は“Management by Objectives and Self-Control”といい、ACROSEEDではこの“Self-Control”にこそ重要な意味があると考えています。
4. ACROSEEDの人事評価制度⇒“Self Management”
ドラッガーの「目標管理」は、“Management by Objectives and Self-Control”であり、「自己管理よる目標管理」です。ACROSEEDでは、「自己管理よる目標管理」と従来の“MBO”とは区分し、“Self Management（セルフマネジメント）”とよんでいます。
ACROSEEDの人事評価制度コンサルティングは、人事組織でもっとも重要なポジションは「管理職」であることを認識し、“セルフマネジメント”を管理職の方々へ伝達しています。そうすることにより、管理職の方々の役割が明確となり、一般職の従業員も含めて、自ら「組織・企業へ貢献できることは何か」という“自己管理”のマインドを醸成することができます。
2.人事評価制度の目的（3つのポイント）
1. 人事評価制度の目的
人事評価制度は、従業員の処遇などについての体系を整備・ルール化することにより、企業と従業員との円滑な関係を築き、従業員のモチベーション アップやスキル アップを図る制度をいいます。
その代表的な目的として、給与や賞与、昇進・昇格などの人事処遇の決定を行うことがありますが、企業の人材を把握し、人材育成のためのマネジメントに資する目的もあります。
2.マネジメントの基本
“マネジメント”とは、経営学者のピーター・ドラッカーによると「組織に成果をあげさせるもの」とされ、人事評価制度はこのマネジメントの基本をなすものであり、マネジメントのツールの1つといえます。
すなわち、人事評価制度は、従業員が企業に成果を上げることを目的としており、企業が従業員へ貢献を求める制度といえます。
3.企業理念（ビジョン）
人事評価制度を構築するとき、まず企業が向かうべき方向性、あるべき企業像を従業員に明確にする必要があります。それは、企業理念（ビジョン）や経営方針などを打ち出すことにより、統一的な価値判断を全従業員と共有するためです。
経営学者のバーナードによれば、組織成立の条件であり存続の前提として、“共通目的（組織目的）”“協働意志（貢献意欲）”“コミュニケーション”の3つがあるとされ、共通目的となる経営理念は欠かせません。
4. 人事評価制度の3つのポイント
人事評価制度は、マネジメントを実践し継続していくことに意義があります。人事評価制度がその企業に定着するためには、制度の枝葉の細かいものではなく、木の幹となるベースを構築します。
そのためには、「継続可能な人事評価制度」「公正で納得性の高い人事評価制度」「合理的な調整機能を有する人事評価制度」であることの3つをポイントと考えます。
3.継続可能な人事評価制度
1. 経営理念（ビジョン）と制度の一致
企業組織の統一的な価値判断を示す企業理念（ビジョン）を有し、マネジメントを日々実践し、一定期間ごとに従業員を人事評価することは、従業員のモチベーションアップを期待できます。
継続可能な人事評価制度とするためには、理念と制度、つまり「言っていること」と「やっていること」が一致していなければならないことは、言うまでもありません。
2. シンプル人事評価制度
人事評価制度は、従業員の全てが理解することができ、継続して活用可能な制度であることが重要です。一度活用してそれっきりでは、せっかくの人事評価制度も効果を期待できません。
人事評価制度を導入する際、さまざまな評価視点を取り入れて複雑多岐な制度になりがちですが、実際に人事評価を行う管理職にとって、被評価者に複雑な制度を説明することは至難の業です。管理職の負担にならず、かつ従業員の理解を得るためにもシンプルな制度から始めることを推奨します。
3. 活躍できる組織風土
人事評価制度は、単にその制度を構築することが目的ではありません。従業員が有する能力を発揮することができる“努力・チャレンジできる組織風土”づくりが重要です。
優秀な従業員ほどキャリア志向が強く、またチャレンジ精神にあふれています。人事評価制度が、中長期的なキャリア形成のための努力や、チャレンジ精神を促すためのマネジメントに役立つ制度にすることが、優秀な従業員のモチベーション・アップにつながると考えます。
4. 人材育成
人事評価制度の目的は、給与・賞与などの人事処遇の格差付けの根拠を明確にすることのほか、育成、指導、配置などの育成機能としての役割も有しています。
人材育成は一朝一夕では実現できず、中長期的な視野でとらえる必要があります。継続可能な人事評価制度は、人材マネジメントを体系化することができ、企業の人的総合力の引き上げをも期待できます。
4.公正で“納得性”の高い人事評価制度
１．従業員との“信頼関係”
人事評価制度が公正でなければならないのは言うまでもありません。しかし、人が人を評価するのであり、完全たる公正さを求めるのはそもそも無理があるとも考えられます。
それでも公正な人事評価制度を追求しつつ、評価結果への“納得性”を高めることはたいへん意義があります。“納得性”の高い評価とは、評価者と被評価者との間に“信頼関係”をベースに行う評価であると考えます。
２．評価ルールの遵守
公正で“納得性”の高い人事評価制度とするためには、制度の目的に沿った運用を行い、評価基準など、最低限のルールを遵守する必要があります。
企業理念（ビジョン）や経営方針などの違い、また企業文化はさまざまです。どのような人事評価制度を策定するにしろ、評価ルールを遵守することは公正で“納得性”の高い人事評価制度に欠かせない原則です。
３．チームによる協働
企業組織内の部門・部署などのチームは、同じ目標・目的のために協力して共に働く“協働”の最小単位です。
人事評価というと、個人的なものと考える感がありますが、“納得性”を追い求めていくためには単に個人の問題とするのはあまり得策ではありません。チームとして協働し、チームと組織という関係図でマネジメントする必要があります。
4．プロセス管理
評価者である管理職は、自分が属するチーム目標や計画に参加しなければなりません。自分の職務の責任のみ果たせばよいというわけではありません（成果責任）。“成果責任”を負っているのと同時にチームの“管理責任”も負っています（プロセス管理）。
中長期的な人材育成の視点のみならず、公正で“納得性”の高い人事評価制度において、業務への取組姿勢であるプロセスを重視しなければなりません。
5.評価結果の調整機能
1.甘辛調整と修正
人事評価は、人が人を評価しますので、評価が甘くなる“寛大化傾向”、評価が厳しくなる“厳格化傾向”といった心理パターンによる“評価誤差”が生じてしまうのは必然といえます。そうした評価誤差を是正するために評価者研修を行うのですが、すべての評価誤差が解消できるものではありません。
評価誤差による調整（甘辛調整）は、評価者の評価基準の誤解などにより生じる評価結果の修正とは異なりますので、両者を混同しないようにしなければなりません。
2.1人の上司
人事組織の基本は“1人の上司”です。強い人的組織では、“1人の上司”の「命令」「報告」の指揮命令系統が確立されています。
評価者である管理者の評価結果を、上位者が変更するなどして管理職のリーダーシップのエネルギーを削ぐような行為をしてはいけません。評価基準の誤解などにより生じる評価結果の修正の場合は、評価者の適正の問題です。
3.合理的な調整
評価結果に対する上位者の役割は、下位の評価者の評価結果の甘辛調整を行うことです。評価点の分布割合や部門間の平均点などを用いて、あくまでも合理的な方法によって調整を行います。
主観や恣意的判断で評価結果の調整を行うと、評価結果が合理性に乏しいものとなってしまい、“納得性”の高い人事評価制度とはならなくなってしまいます。
4.相対評価による調整
評価点やS,A,B,C,Dなどの標語を決定する方法は、客観的な評価基準に対する達成度などにより評価結果を決定する「絶対評価」と、評価結果をチーム内などで序列化して区分する「相対評価」があります。
時代の流行もあり、絶対評価または相対評価のどちらが正しいということはありません。しかし、評価結果の調整には、人件費抑制の側面からも相対評価が適切だと考えます。
6.人事評価制度に関するQ&A
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なぜ人事評価制度が必要なのですか? |
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人事評価制度の代表的な目的として、給与や賞与、昇進・昇格などの人事処遇の決定を行うことがあります。こうした制度が存在しない場合、人事処遇の決定方法が曖昧になったり、恣意的になったりしてしまい、人事処遇に対する従業員の納得が得られづらくなってしまいます。また、どのような職種、専門分野、技能水準、雇用形態の人的資源がいるのかの人材ポートフォリオを描くことが困難となることから、育成指導の方針が不明瞭となり、有効な人材育成に資することができなくなってしまいます。 |
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人事評価制度の導入を考えていますが、職場の雰囲気が悪くなったり逆にモチベーションを低くなったりしてしまわないか不安です。 |
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人事評価制度の導入を検討する場合、まずは継続可能な人事評価制度とするために、企業理念により企業が向かうべき方向性、あるべき企業像を従業員に明確にし、統一的な価値判断を全従業員と共有することから始めます。そして、複雑な人事評価制度は現場の混乱を招くおそれがありますので、考課者である管理職の負担にならず、かつ被考課者となる従業員の理解を得るためにも、シンプルな制度から始められることをお奨めします。ちなみに、厚生労働省の「就労条件総合調査（2010年）」では、人事評価制度の問題点として「職場の雰囲気が悪化する」とした企業の割合は5.4%、「評価によって勤労意欲の低下を招く」とした企業割合は20.9%となっています。 |
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人事評価制度を導入しましたが、従業員が評価結果に納得してくれません。 |
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評価結果に対する不平や不満の根底には、評価者と被評価者との信頼関係が揺らいでいる事態が生じていることを表しています。どういったところに納得がいかないのか、まずは従業員の話しを聞くことから始めます。評価者が評価ルールを遵守していないことによる不満なのか、同じ目標・目的のために協力するチームとしての“協働”に混乱や不和が生じていないか、また、成果を追い求めるあまりプロセスが評価されていないか、といった視点で、再度導入した人事評価制度を見つめ直す必要があります。そして、被評価者の主張に耳を傾け、まずは同意し、それから評価結果を説明して理解を求めていきます。 |
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従業員が管理者の指示をあまり聞かず、部長などの上位職へ指示を仰ぐ傾向があります。 |
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評価者の管理者が被評価者に対していくら高い評価をしていても、上位職などの第2次評価などで評価結果が変更されてしまっては、第1次評価者である直属の上司は、権威を保てなくなってしまいます。「わたしはあなたにAの評価をしたんだけどね…」などと言われてしまえば、被評価者は「この上司に認められてもダメだ。上位職の部長から高い評価を得られるようにならなくては」という事態になってしまいます。第2次評価者となる上位職は、第1次評価者の評価を変更するのではなく、評価点の分布割合や部門間の平均点などを用いて調整を行うべきです。 |
７.人事評価制度構築サービス
1.サービスの概要
事業を継続していくために必要な経営資源として代表的なものに「ヒト・モノ・カネ」の3つの要素があります。この3つの要素のうち、1つでも欠けると事業の継続は非常に困難になります。社会保険労務士は、この経営資源の1つである「ヒト」の専門家です。ACROSEEDの人事評価制度は、社会保険労務士が設計・改定・運用を行い、企業と従業員との間に「信頼関係」を構築することに貢献します。
2.サービスの流れ
サービスのご依頼は、以下のような流れとなります。
| ミーティング | |
|---|---|
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・「ヒト」の専門家である社会保険労務士がお伺いします。 ・理想とする人事評価制度を明確化し、方向性を確認します。 |
| 人事評価制度の現状確認・分析 | |
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・評価シートなどの人事評価制度に関する社内資料をお預かりします。（改定または運用の場合） |
| 従業員の満足度調査（モラール・サーベイ） | |
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・従業員にアンケート調査を行い、満足度調査を行います。 ・人事評価制度の設計・改定・運用において、従業員意識の現状を確認します。 |
| 人事評価制度案の提案・レビュー（新規作成または改定の場合） | |
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・人事評価制度の新規案または改訂案をご提示します。 ・新規案または改訂案を提示後、ご要望などを再検討します。 |
| 人事評価制度の運用方法の提案・レビュー | |
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第１次考課者の評価方法や相対的評価の調整方法をご提案します。 |
| チームリーダーなどの管理職への説明会 | |
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チームリーダー、マネージャーなどの管理者の方を対象に、新制度の説明会を実施いたします。 |
| 実施導入後のフォロー | |
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実施導入後に備えてフォローを行います。 |
3.サービス料金（従業員数100名まで）
（1）人事評価制度の新規設計または改定
- 契約期間は最低6ヶ月以上とし、報酬額はスケジュールの進捗状況により次のように異なります。（打ち合わせ回数は目安として2回/月となります。）
- 6ヶ月以内に終了した場合は最低報酬額の①になります。
- 7ヶ月目以降は月額制になります（②または③）
- 契約期間は、最短6ヶ月・最長2年となります。
| スケジュール期間 | 月額 |
|---|---|
| １．業務開始月～6ヶ月経過後まで | 126,000円×6ヶ月（合計756,000円） |
| ２．業務開始7ヶ月目～12ヶ月経過後まで | 月額63,000円 |
| ３．業務開始2年目～2年経過まで | 月額31,500円 |
（2）人事評価制度の運用
- 契約期間は最低3ヶ月以上とし、報酬額はスケジュールの進捗状況により次のように異なります。（打ち合わせ回数は目安として2回/月となります。）
- 3ヶ月以内に終了した場合は最低報酬額の①になります。
- 4ヶ月目以降は月額制になります（②または③）
- 契約期間は、最短3ヶ月・最長1年となります。
| スケジュール期間 | 月額 |
|---|---|
| １．業務開始月～3ヶ月経過後まで | 73,500円×3ヶ月（合計220,500円） |
| ２．業務開始4ヶ月目～6ヶ月経過後まで | 月額52,500円 |
| ３．業務開始7ヶ月目～1年経過まで | 月額31,500円 |
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